Postřehy z Gartner IT Symposia 2025: Od AI k ERP

I kdyby se vývoj AI v tomto okamžiku zcela zastavil, trvalo by organizacím a podnikům roky, nebo spíše desítky let, než naplno využijí její potenciál. To je jen jedna z mnoha zajímavých myšlenek, postřehů a předpovědí, které zazněly na letošním Gartner IT Symposiu v Barceloně. Vybrali jsme pro Vás několik nejzajímavějších a nejuchopitelnějších.

O připravenosti organizace na zavádění či nasazování umělé inteligence se nehovoří nově. Teprve nyní, bezmála čtyři roky poté co OpenAI dala veřejně k dispozici svůj ChatGPT, ale začínáme chápat, co AI připravenost vlastně znamená. Podobně jako u některých minulých technologických přelomů – například nástupu mobilních zařízení – nemusí být hlavním problémem ochota zaměstnanců AI používat. Mnozí s tím začali poměrně záhy, často aniž by se svých zaměstnavatelů ptali, jednoduše proto že jim pomáhala šetřit čas, nebo zvládnout různé úlohy snáze nebo (někdy možná jen zdánlivě) lépe.

Obrázek: VP Analytička Gartneru Gabriela Vogel během úvodní keynote letošního IT Symposia v Barceloně

Jak naši práci promění AI

Podobné „nasazení“ AI ale často nerespektovalo pravidla ochrany firemních dat či dokonce zákaznických dat a případné přínosy jdou za konkrétními uživateli-zaměstnanci a na celkové výsledky či přidanou hodnotu mívají jen okrajový dopad. S trochou nadsázky byly nejčastějším efektem delší pauzy na kávu. Výhody pro podnik či organizaci přichází ve chvíli, kdy společně se systematickým zaváděním AI – ať už v podobě nástrojů integrovaných v podnikových aplikacích, agentů nebo jiných řešení, postupně redefinovány firemní procesy a dotčené pracovní pozice. Gartner doslova říká: Model postavený na uživatelské (zaměstnanecké) zkušenosti, který dominoval našim pracovištím posledních 35 let zásadně promění rozhraní, kde bude hrát hlavní roli AI, to si vyžádá nové formy spolupráce, řízení a tvoření.

Co přesně tedy analytici ohledně zavádění AI doporučují:

• Hledat zlatou střední cestu připravenosti technologií (AI) a lidí (zaměstnanců i vedení).
• Vybrat a formálně jmenovat lídra pro oblast AI. Ve středních a větších organizacích by to měla být jeho či její hlavní, nikoliv doplňková role.
• Při zavádění AI přemýšlejte zda a jaké skryté náklady může dané nasazení či řešení mít. Měla je každá nová technologie a byly často násobkem investic přímých, nejinak je tomu u AI – zejména u samostatných, individuálních řešení „na míru“.
• Úspěch není o tom začít používat AI dříve či rychleji, ale stanovit si jasný, měřitelný cíl.
• V „cyklu“ (loopu) AI by měl být vždy někde člověk, vyhněte se situacím kdy „AI krmí AI“ – ty analytici nazývají AI Entshitification (to snad raději ani nebudeme překládat).

Už dnes vidíme, jak přílišná závislost na umělé inteligenci poškozuje kritické myšlení („řekla/napsala to AI, tak to bude pravda“). Gartner předpovídá že mezi významnými trendy příštího roku bude obrovský nárůst myšlenkové lenosti – neochoty používat vlastní úsudek a přemýšlet. Jenže používat AI jako ultimátní autoritu je tou největší chybou – ultimátní autoritou má být člověk, uživatel, zaměstnanec. Musí to ale být osoba znalá práce s AI – ostatně už v příštím roce bude polovina podniků celosvětově jako jednu z významných či klíčových dovedností při náboru zkoumat a testovat schopnost práce s umělou inteligencí.

AI a budoucnost vedení zaměstnanců

Přednáška analytičky Tori Paulmanové byla o otázce, jež trápí mnoho manažerů: nahradí je AI – a znamená to, že už ani nebudou potřeba juniorní pracovníci? Paulmanová v přednášce ukázala tři hlavní způsoby, jak AI promění vedení lidí a každodenní práci podnikového managementu a zmínila mimo jiné:

• „60 % zaměstnanců se během změn nejvíce opírá o svého přímého nadřízeného, ale jen polovina manažerů má pocit, že umí své týmy vést dostatečně rychlým tempem.“
• „AI srovnala znalostní hierarchii – rozdíly v přístupu k informacím jsou výrazně menší.“
• „Do roku 2028 bude 75 % zaměstnanců při nástupu do nové role nejprve školeno a koučováno AI.“
• „56 % CEO říká, že v příštích pěti letech využijí AI ke zploštění struktury a omezení vrstev středního managementu.“

Budoucnost AI v řízení lidí by podle Paulmanové mohla vypadat takto:

AI jako mentor: AI lze využít pro zvyšování dovedností nových pracovníků: „AI nebere práci lidem na juniorních pozicích. Jsou to manažeři a vedení, kdo tyto pozice omezují.“ AI jako recenzent: „AI bude manažery doplňovat a korigovat – ne nahrazovat.“ AI jako diskusní partner (ozvučná deska): „AI promění mění dobré lídry v neporazitelné – dává jim prostor pro lepší rozhodování i reflexi.“

Některé věci nemění ani AI

Gartner Symposium nebylo pochopitelně jen o umělé inteligenci. Mezi přednášky témata které nás zaujaly patřily pochopitelně ty o ERP. Analytici na nich například připomněli hlavní faktory úspěchu ERP projektů.

I víc než půl století od zrodu ERP systému totiž stále platí, že každé čtvrté nasazení podnikového informačního systému končí zásadním neúspěchem vedoucím k finančním ztrátám, odlivu zákazníků a v extrémních případech i kolapsu či bankrotu firmy. Mezi nejčastější příčiny těchto potíží patří:

• Nedostatečné zmapování současného stavu a potřeb
• Příliš optimistické nastavení ROI
• Podcenění celkových nákladů vlastnictví
• Zbytečné/nadbytečné úpravy na míru
• Nerealistické časové plány
• Neadekvátní testování

Analytici připomněli, že proměna či výměna ERP patří mezi byznysové, nikoliv technologické změny a vlastníky by proto měli být především CEO/ředitel, finanční ředitel a/nebo provozní ředitel, zatímco CIO či IT ředitel dohlíží na technickou stránku. Úspěchem pak není spuštění, ale adopce byznysem a měřitelné výsledky. Gartner proto doporučuje stanovit si tzv. SMART cíle: Specific (konkrétní), Measurable (měřitelné), Attainable/actionable (dosažitelné/realizovalené), Relevant (relevantní) a Timely (včasné).

Jaké jsou tedy faktory úspěchu nasazení či výměny ERP dle Gartneru:

• Silná podpora nejvyššího vedení a sladění byznysu s IT
• Robustní změnové řízení a zapojení „superuživatelů“
• Governance model „tři v krabici“ zahrnující klienta, integrátora a dodavatele (výrobce systému) se sdílenou odpovědností
• Upřednostnění konfigurace před úpravami (kustomizací)
• Včasný zaměření a důraz na migraci a důslednost, řízené obchodními výsledky spíše než rigidními termíny

Případové studie z oborů jako jsou výroba či farmacie podle analytiků potvrzují, že selhání jsou jen zřídka důsledkem jednoho konkrétního problému, dochází k nim v rámci řetězce menších, často uspěchaných rozhodnutí. Úspěšné projekty se k ERP chovají jako k živému systému pod společným dohledem.

Asi nejvíc se nám líbilo varování: Pokud se nepřipravíte, připravte se že za to zaplatíte. V Artexu klademe na přípravu u ERP projektů zvláštní důraz, jak ostatně ilustrují i naše případové studie.

Pokud si chcete udržet přehled o Microsoft updatech a jiných novinkách z IT světa, přihlaste se do našeho newsletteru, už na to nebudete muset nikdy myslet.

Pokud máte jakýkoliv dotaz, nebo zájem zefektivnit práci s dokumenty, neváhejte nás kontaktovat.